Là một nhà lãnh đạo, chúng ta biết rằng đôi lúc chúng ta sẽ cần phải đưa ra những lời phê bình với nhân viên, lời phàn nàn với đồng nghiệp và những câu từ không “vừa tai” với khách hàng nhằm cải thiện tình hình hoặc giải quyết vấn đề. Cho dù chúng ta có kĩ năng đến đâu, kinh nghiệm đến mức nào, hầu hết cũng sẽ gặp khó khăn khi quyết định liệu chúng ta nên lên tiếng hay phớt lờ những vấn đề trước mắt? Douglas Stone, Bruce Patton và Sheila Heen có giải thích trong cuốn sách của mình với tựa đề là Difficult Conversation rằng cuộc đấu tranh tư tưởng này là một quá trình tự nhiên: “Nếu chúng ta cố gắng lẫn tránh các vấn đề, chúng ta sẽ cảm thấy bị lợi dụng, tình cảm của chúng ta sẽ rạn nứt… và chúng ta sẽ không tạo cơ hội để đối phương cùng cải thiện tình hình. Nhưng nếu chúng ta đương đầu với vấn đề này, chúng ta có thể bị từ chối hoặc bị tấn công, chúng ta có thể làm tổn thương người khác theo những cách chúng ta không bao giờ muốn, và rồi, các mối quan hệ có thể bị ảnh hưởng một cách tiêu cực. “

difficlt conversations

Trong một cuộc khảo sát của Globis vào năm 2013 với sự tham gia của hơn 200 chuyên gia về chủ đề “Xử lí các trường hợp cần lên tiếng phê bình”, 97% số người được hỏi cho biết họ lo ngại rằng những cuộc hội thoại kiểu thế này có thể gây căng thẳng cho người khác, 94% lo lắng về việc làm tổn hại lòng tự trọng của người khác, và 92% sợ gây cho đối phương cảm giác khó chịu. Và một thực tế là trong khi 80% số người được hỏi cho biết các cuộc hội thoại là một phần công việc quản trị của họ, thì hơn một nửa nói rằng họ cảm thấy rằng họ không được đào tạo đầy đủ về cách thức tiến hành các kiểu hội thoại này một cách hiệu quả.

Trong vai trò là một nhà tư vấn về quản trị doanh nghiệp, tôi thường giúp khách hàng vượt qua những do dự và lo âu của họ để có thể xử lý các cuộc đối thoại rất quan trọng này một cách hiệu quả nhất. Nhưng rồi trong quá trình tiếp xúc với khách hàng, tôi đã có một đúc kết rằng bản năng lẫn tránh rất con người của họ thực sự cũng có giá trị riêng. Không phải trong tất cả các tình huống, các cuộc hội thoại nêu ra những điều làm mất lòng người khác đều cần thiết.

Vậy, làm thế nào để bạn có thể đánh giá liệu bạn đang có chiến lược quản trị đúng đắn khi tránh những cuộc đối thoại này, hay chỉ là vì bạn đang nhát tay vì quá nhiều lo âu? Dưới đây là 11 câu hỏi được thiết kế giúp bạn đưa ra lựa chọn đúng đắn: nên nói, trì hoãn hay phớt lờ các cuộc hội thoại có thể gây mất lòng này:

  1. Dựa trên những gì tôi biết về người này và mối quan hệ của chúng tôi, tôi có thể hi vọng kết quả như thế nào sau cuộc hội thoại?
  2. “Chiến thuật trò chuyện” hoặc “mục tiêu cuối cùng” của cuộc hội thoại là gì? (xây dựng quan hệ lâu dài? Sự căm thù nhau? Hoặc hi vọng rằng đối phương sẽ thay đổi?)
  3. Tôi sẽ đưa ra những bằng chứng thế nào cho phù hợp nếu đối phương không chấp nhận?
  4. Tôi sẽ đóng góp thế nào cho việc cải thiện tình hình?
  5. Liệu cách tôi nói có đả kích cá nhân hay thể hiện được thiện ý giải quyết vấn đề với đối phương?
  6. Sự việc có đang tự nó tiến triển theo chiều hướng tốt không?
  7. Vấn đề đã tồn tại bao lâu rồi? Vấn đề này là nhất thời hay đã lặp lại nhiều lần?
  8. Vấn đề ảnh hưởng thế nào đến mối quan hệ hoặc công việc?
  9. Tôi sẽ sử dụng lập trường thế nào để lời phê bình mang tính khách quan?
  10. Tôi có thể đưa ra những giải pháp nào thuận tình hợp lý nào?
  11. Đối phương có phải là người thích hợp để bàn luận về những vấn đề này?

Nếu hầu hết câu trả lời của bạn cho thấy rằng vấn đề có thể tự giải quyết, rằng cuộc hội thoại của bạn không thật sự cần thiết đến mối quan hệ hay kết quả công việc, hoặc bạn cảm thấy những vấn đề đó chỉ là do bạn đang kiếm người chịu trách nhiệm hoặc để chứng tỏ mình đúng, hơn là tìm tiếng nói chung và giải pháp, hoặc thời điểm chưa thích hợp để giải quyết các vấn đề này… thì có lẽ, bạn không nên lên tiếng.

Tôi đã từng làm việc với một nhà lãnh đạo trẻ, cô ta đã tức giận về sự thật rằng cô đã trải qua một quá trình với nhiều cam go, thử thách để giúp công ty của mình nhận giải thưởng Doanh nghiệp uy tín, và rồi cấp trên của cô lại là người nhận những lời tán dương, khen ngợi, chứ không phải cô. Ông ấy thậm chí còn không mời cô ấy đến lễ trao giải. Khi chúng tôi cùng thảo luận về việc sẽ đối mặt với vấn đề này thế nào, cô thừa nhận rằng cô đã rất thất vọng với cấp trên của mình, người đã giành lấy kết quả cho công sức 5 năm vất vả của cô. Bao nhiêu lần phân vân và rồi cô đã quyết định rằng cô sẽ không lên tiếng, chỉ là gần đây nhất, cô có bức xúc với ông vì cô nghĩ mình xứng đáng đi với ông đến lễ trao giải. Sau buổi trò chuyện với tôi, cô cũng quyết định rằng cô sẽ tiếp tục giải quyết những bức xúc với ông trong thời gian sớm nhất, hơn là để cho sự tức giận của mình đầu độc mối quan hệ của cô và sếp cũng như uy tín của bản thân.

Một nhà lãnh đạo khác mà tôi đã làm việc, từng muốn nói chuyện với cấp dưới về việc “hãy bớt tỏ vẻ khó chịu” khi ông đưa ra lời nhận xét, phê bình với cô. Tuy nhiên, khi tôi hỏi ông những hành vi mà cô ấy thể hiện sự khó chịu là như thế nào, ông không thể lý giải, ngoài việc “chỉ là tôi cảm thấy điều đó khi nói chuyện với cô ấy” Vì thế, ông đã quyết định hoãn cuộc trò chuyện cho đến khi ông có thể đưa ra những bằng chứng cụ thể hơn và đưa ra lời khuyên hữu ích hơn để giúp cô thay đổi.

Một nhà lãnh đạo thứ ba tôi tư vấn đã quyết định rằng cô sẽ không trực tiếp phản ánh với sếp của cô – và thay vào đó, sẽ đến phòng Nhân sự – sau khi sếp đã chỉ trích cô trước tập thể đồng nghiệp, rồi sau đó phớt lờ những ý kiến phản đối của cô. “Tôi muốn cảnh cáo cô” Ông ấy nói “Tôi nghĩ cô là một tấm gương xấu cho cả nhóm và tốt nhất là bây giờ cô nên biết điều đó” Cô ấy biết nếu bây giờ lên tiếng sẽ không có hiệu quả, vì thế, cô nhờ sự trợ giúp từ phòng nhân sự và sếp của cô vì thế đã bị chuyển công tác sang phòng ban khác.

Những nhà lãnh đạo, những người đứng đầu các tổ chức, là những người cần phải cân nhắc đưa ra quyết định về việc có nên phớt lờ hay lên tiếng những sự thật có thể gây mất lòng cho đối phương. Họ có trách nhiệm bảo đảm thông điệp truyền tải một khi được đưa ra, phải có lý do chính đáng và đưa đến các kết quả như mong muốn.

================

Tác giả: Deborah Grayson Riegel

Nguồn: Harvard Business Review

Biên dịch: Viện IBM